En el corazón de la Patagonia norte, en una región marcada por el petróleo, el viento y la escasez de agua, una empresa produce todos los meses lo que para muchos sería impensado: 2.500 cabezas porcinas faenadas, casi 3 millones de kilos de carne al año y un volumen suficiente como para aportar cerca de dos kilos per cápita al consumo total de la Patagonia. Todo eso, lejos de las zonas tradicionales de producción agropecuaria y en uno de los territorios más áridos del país.
La historia detrás de esos números no es la de una corporación multinacional ni la de un megaproyecto estatal. Es la historia de una empresa familiar que nació en 1993, atravesó todas las crisis argentinas y se consolidó a fuerza de integración, eficiencia y adaptación permanente. Carlos Cantoni es una de las voces que encarna ese recorrido.
Cuando la familia Cantoni decidió diversificar sus actividades a principios de los años noventa, nadie imaginaba que tres décadas después estaría sosteniendo uno de los principales polos de producción porcina de la Patagonia. En ese momento, su actividad principal estaba lejos del campo: tenían un circuito cerrado de televisión en Cutral Co y Plaza Huincul, antecedente directo del sistema de cable.
Pero la necesidad de no depender de una sola fuente de ingresos se volvió evidente. El padre de Carlos, un apasionado de la producción animal, fue quien impulsó la idea. El contexto, sin embargo, no era alentador: poca agua, clima riguroso y una región sin tradición agropecuaria.
El primer intento fue con pollos. Se armó un galpón, se empezó a producir y rápidamente aparecieron los problemas. Falta de asesoramiento, dificultades sanitarias y errores de manejo. “En aves, si te equivocás, perdés todo”, recuerda Cantoni. Esa experiencia marcó un punto de inflexión: si iban a producir animales, debía ser con seriedad y planificación.
Apostar al cerdo y hacerlo en serio
La oportunidad llegó cuando la barrera sanitaria estaba abierta. A mediados de los años noventa, la familia decidió apostar al cerdo. No fue una decisión improvisada. El padre de Carlos viajó a Córdoba, uno de los principales polos productivos del país, y compró 70 madres y tres machos. Ese número, que hoy parece insignificante frente a la escala actual, fue el punto de partida de una empresa que hoy faena 2.500 cabezas por mes.
Las primeras instalaciones eran rudimentarias: pisos de piedra, manejos manuales y soluciones improvisadas que hoy resultarían impensables. Pero funcionaban. Y, sobre todo, permitían aprender.
Desde el comienzo, los Cantoni entendieron algo clave: el negocio no terminaba en la cría. Vender animales en pie o medias reses dejaba poco margen y muchos problemas comerciales. Los supermercados querían cortes específicos y productos elaborados.
Así nació una de las decisiones estratégicas más importantes: integrar la producción. Se construyó un pequeño matadero, habilitado a nivel provincial, pegado al criadero. Era una estructura mínima, de apenas 10 por 20 metros, que permitía faenar volúmenes reducidos. En esa etapa inicial, la empresa procesaba apenas algunos cientos de animales por año, destinados casi exclusivamente al mercado local. Nadie hablaba todavía de miles de cabezas mensuales ni de millones de kilos de carne.
La comercialización encontró un socio clave en una cadena local: el entonces supermercado Topsy, de la familia Sabores. En un contexto previo a la hegemonía de las grandes cadenas nacionales, Topsi apostaba por los productores regionales. “No te aseguraban ventas, pero te daban espacio en la góndola”, recuerda Cantoni. El resto lo definía el consumidor. Ese modelo permitió crecer de forma orgánica y sostenida.
Todo el proceso se hizo con recursos propios. No hubo grandes créditos ni capitales externos. Durante cuatro o cinco años, la empresa fue subsidiada por la familia. “Uno no es eficiente de entrada”, admite Carlos. Había errores, pérdidas y decisiones tomadas más por intuición que por cálculo. Pero el contexto ayudaba: había más demanda que oferta.
“Vendíamos poco, pero vendíamos todo”, resume. Esa sobredemanda fue clave para sostener el emprendimiento mientras se aprendía.
De una granja chica a una planta regional
Con el tiempo, la empresa empezó a crecer más rápido de lo esperado. Se amplió el plantel de madres, se incorporó genética, se mejoró la nutrición y se profesionalizaron los procesos.
Hoy, la empresa cuenta con varios cientos de madres en producción continua, lo que le permite sostener una faena mensual de 2.500 cabezas. Ese volumen se traduce en una producción anual del orden de las 2.900 toneladas de res con hueso, es decir, cerca de 3 millones de kilos de carne.
En términos de impacto regional, ese volumen representa un abastecimiento potencial de casi dos kilos per cápita para todo el mercado patagónico. Un dato que sorprende, no solo por la magnitud, sino por el lugar donde se produce. “Es casi increíble pensar que una empresa pueda producir cerca de 3 millones de kilos de carne en medio del desierto de la Patagonia y sin agua”, resume Cantoni.
Un punto clave en ese crecimiento fue la habilitación de tránsito federal, obtenida en 2006. Hasta entonces, con habilitación provincial, parte de la producción se vendía en pie a frigoríficos de otras provincias, como Río Negro.
Con el tránsito federal, la empresa pudo faenar, procesar y vender directamente a distintas provincias, ampliando su mercado y mejorando márgenes. Ese cambio marcó un antes y un después. La planta dejó de ser un actor local para convertirse en un proveedor regional, con distribución propia y cámaras de frío.
Pero el crecimiento trajo problemas inesperados. A medida que la empresa se expandía, el pueblo también avanzaba. La producción quedó cada vez más cerca de zonas urbanas, generando conflictos por efluentes y olores. “El pueblo no se va a ir, te tenés que ir vos”, afirma Cantoni. Entre 2004 y 2006, la empresa inició un proceso de reubicación y reconversión de sus instalaciones. Fue una inversión grande, costosa y obligatoria, pero también una oportunidad para modernizar procesos y ampliar capacidad productiva.
Crisis argentinas: las que no impactaron
En más de treinta años de historia, la empresa atravesó todas las grandes crisis nacionales. Pero no todas golpearon de la misma manera.
El efecto tequila de 1996 no tuvo impacto. La crisis de 2001, con la caída de la convertibilidad, el corralito y los saqueos, tampoco paralizó la producción. Incluso en ese contexto, la empresa siguió faenando y vendiendo. Lo mismo ocurrió durante el conflicto con el campo en 2008. El país se paralizó, pero el consumo de carne porcina se mantuvo. La razón era simple: había sobredemanda.
Las crisis que sí dejaron marca fueron las cambiarias. En particular, 2001, 2018 y el escenario actual. Más del 50% de los costos de la empresa están dolarizados directa o indirectamente. La alimentación representa cerca del 80% del costo total y depende del maíz y la soja. Cuando el dólar sube de golpe, los costos se disparan inmediatamente. Pero los precios no se pueden trasladar con la misma velocidad. “Eso no se hace de un día para el otro”, explica Cantoni.
La crisis de 2018 fue especialmente dura. El salto del dólar los encontró sin protección suficiente.
Stockearse para amortiguar el impacto
A partir de esa experiencia, la empresa desarrolló una estrategia clave: el stockeo de cereal. Comprar maíz y soja para varios meses permite amortiguar las devaluaciones. “Es como comprar materiales para tu casa”, grafica Cantoni. Se paga hoy, se asegura el precio y se consume más adelante.
La empresa incluso cuenta con capacidad de almacenamiento en La Pampa, lo que permite comprar grandes volúmenes y retirarlos según necesidad. Otra fortaleza es la integración completa del negocio. La empresa no solo cría cerdos: produce, engorda, faena, procesa, refrigera y distribuye. Eso implica una estructura grande y compleja, pero también permite capturar valor en cada etapa. Hoy no solo vende carne fresca, sino también productos elaborados.
Pero en los últimos tiempos apareció un actor importante. El costo de la energía se volvió un problema central. Lo que antes representaba cerca del 3% de los costos hoy supera el 6%. El gas duplicó su incidencia.
La respuesta fue eficiencia. En el último año, la empresa incorporó líneas automáticas en el sector maternal, mejorando índices productivos y reduciendo desperdicios. “Siempre aparece algo nuevo”, dice Cantoni. Y hay que adaptarse.
Hoy, la empresa faena 2.500 cabezas por mes, produce cerca de 3 millones de kilos de carne al año y abastece a buena parte del mercado patagónico. Puede sostener precios durante meses, algo poco común en el sector. Pero el desafío sigue siendo el consumo. “La gente come con el bolsillo”, resume Cantoni.
Si dentro de cinco años alguien preguntara cómo fue 2025, Cantoni no duda: fue un año de adaptación definitiva. Se terminó el negocio financiero y se consolidó la lógica productiva.
La historia de esta empresa, capaz de producir casi tres millones de kilos de carne en pleno desierto patagónico, demuestra que la Argentina productiva existe. Y que, aun en los contextos más difíciles, el trabajo, la eficiencia y la integración pueden transformar lo imposible en cotidiano.
Fuente: Redacción +P.
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